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Peinlich kleinlich

Wir bilden un­sere Meinung und stimmen ab. Die Ergebnisse sind oft das Resultat von Kon­flikten rund um Details, die mit der Lupe vergrös­sert werden und das Zusammenhängende überblenden. Kein grosser Wurf kommt auf diese Weise zustande, alles wird pein­lich kleinlich zerredet. Manchmal überlege ich mir als Gedankenspiel: Wie würden wir entscheiden, wenn wir kein Gedächtnis hätten? Welche Schweiz würden wir gestal­ten, wenn es nichts zu bewahren gäbe, weil wir nicht wüssten, welche Vergangenheit zum Status quo geführt hat? Wenn wir nur die Zukunft vor uns hätten?

Nehmen wir den gesellschaftlichen Sozial­vertrag: Würden wir tatsächlich Menschen 25 Jahre lang ausbilden, 40 Jahre lang er­werbstätig sein und dann 20 Jahre vom kol­lektiv und individuell Ersparten sowie von den Sozialbeiträgen der Jüngeren das Ende des Lebens geniessen lassen? Würden wir wirklich alle Menschen ausbilden, aber von der Hälfte erwarten, dass sie unbe­zahlt, hauptsächlich in der Kinderbetreu­ung und als Reinigungskraft eingesetzt wird? Würden wir auf ihr wirtschaftliches und intellektuelles Potenzial über Jahre verzichten? Würden wir von der anderen Hälfte gleichzeitig erwarten, dass sie ihre sozialen Bindungen und familiären Bezie­hungen unterdrückt und ihre ganze Kraft auf die Erwerbsarbeit fokussiert?

Wir haben eine grosse Reform der Alters­vorsorge vor uns. Und wir verhandeln peinlich kleinlich, ob die Negativzinsen, die die Nationalbank aktuell einnimmt, das Vorsorgesystem finanziell sanieren sollen. Und ob jene Hälfte der Bevölkerung, die mit wenig volkswirtschaftlicher Rentabilität viel Betreuungsarbeiten geleistet hat, ein Jahr länger erwerbstätig sein soll. Glau­ben wir im Ernst, mit diesen Minireförm­chen die Zukunft unseres Landes und die Wohlfahrt im Griff zu haben?

Wäre die Schweiz ein Grossunternehmen, würde ich als Verwaltungsrätin höchst divers zusam­mengesetzte Arbeitsgruppen einsetzen, die das Geschäftsmodell der Schweiz in Vari­anten neu erfinden. Wir würden die Ideen in Experimenten austesten und aus den Er­fahrungen lernen. Wir würden komplexe sozialökonomische Games programmie­ren, um das Verhalten und die Präferenzen für die neuen Regeln kennenzulernen und für deren Verfeinerung zu nutzen. Kein Bundesrat müsste und keine Partei könnte mehr sagen, «Das wird vom Volk nicht mit­getragen», denn die Lösung wäre vom Volk entwickelt worden.

Kolumne von Esther-Mirjam de Boer in der Handelszeitung vom 17. Juni 2021.

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Diversität schützt vor Schaden

Was ist das Gegenteil von Diversität? Wir stellen diese Frage allen, die von uns wissen wollen, weshalb Vielfalt gut fürs Geschäft sei. Als Gegenteil von Viel­falt wird Uniformität, Langeweile, Einig­keit und Monotonie genannt. In der Na­tur bedeutet es Monokultur und Inzucht. Die Folgen davon sind Risiken wie spezi­alisierte Schädlinge, Ertragsrückgänge und erhöhter Düngemittelbedarf sowie Anfälligkeit für Krankheiten – bei der In­zucht kommen die sinkende Lebenser­wartung und eine Zunahme von Fehlbil­dungen hinzu. Die industriell optimierte Landwirtschaft verbraucht viele Ressour­cen, um hohe Erträge zu erzielen. In­zucht hat in Familien anfänglich auch Vermögen zusammengehalten. Doch am Ende macht die Ausgrenzung von frem­dem Erbgut schwach, kurzlebig und schwachsinnig. Das Gegenteil von Diver­sität ist kein nachhaltiger Zustand.

Schauen wir auf die Wirtschaft: Die durchschnittliche Lebensdauer eines Unternehmens hat sich dramatisch ver­kürzt: Einem typischen S&P-500-Unter­nehmen wurden in den 1960er Jahren gut 60 Jahre prognostiziert. Heute sind es angesichts der sich schnell verän­dernden Unternehmenslandschaft je­doch nur noch 18 Jahre, wie eine Har­vard-Studie zeigt. Nun mag man zu Recht einwenden, heute würden sich wesentlich mehr Frauen einbringen und der Vergleich hinke deshalb. Doch dar­um geht es gar nicht.

Das Gegenteil von Diver­sität ist kein nachhaltiger Zustand.

Die Wirtschaft hat in Jahrzehnten von Optimierungsarbeit die Prozesse, Pro­dukte und Personenprofile derart perfek­tioniert, dass jede Abweichung vom Ideal Störungen verursacht. Die Schablonen für gute Mitarbeitende und Entscheidun­gen sind eng geworden, weil man auf Nummer sicher gehen will. So haben es junge und reife Talente schwer – und auch solche, die nicht den idealtypischen Werdegang aufweisen. Es gibt Bedenken und Zweifel allem und allen gegenüber, die nicht der Norm und Erwartung ent­sprechen. Das führt zu Dekadenz und daran ist bekanntlich schon das alte Rom zugrunde gegangen. Als Beispiel mag eine andere Harvard-Studie dienen, die nachweist, dass Banken mit Führungs­teams, die die Demografie besser wider­spiegeln, erheblich weniger Bussen für Fehlverhalten zahlen müssen.

Kolumne von Esther-Mirjam de Boer in der Handelszeitung vom 20. Mai 2021.

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unbequem sein lohnt sich

Firmenchefs in kotierten Unter­nehmen verdienen in der Schweiz durchschnittlich rund 7 Millionen Franken pro Jahr. Ihre Wirkung auf den Firmenwert und dessen Gewinn sollte natürlich grösser sein, damit Divi­denden ausgeschüttet werden können und die Börsenkurse steigen.

Diese Erwartung realisiert sich gele­gentlich mit negativem Vorzeichen. Wenn die Selbstüberschätzung zu illegalen Handlungen und Reputationsschaden führt und Beteiligungen abgewickelt wer­den müssen – wenn der Realitätsverlust sich in betrügerisch überhöhten Bilanz­summen niederschlägt, die zum Konkurs führen – wenn ein Nachbarschaftsstreit und das Misstrauen unter Geschäftslei­tungskollegen die Vernichtung von Bör­senwerten in dreistelliger Millionenhöhe zur Folge haben, dann handelt es sich le­diglich um spektakuläre Beispiele für ein sehr viel weiter verbreitetes Phänomen: wenn Chefs ihr Geld nicht wert sind.

Per­fider wird es, wenn sie schnelle Gewinne auf Kosten der Substanz maximieren und der Schaden erst viel später eintritt: Investitions- oder Sanierungsstau im An­lagevermögen, ungenügende Fach- und Führungskräftepipeline oder zerrüttete Firmenkultur mit hohen Fluktuationen zum Beispiel. Ein weiterer Trick ist die Kennzahlenkosmetik sowie Aktienkurs­optimierung durch Aktienrückkäufe, die eine geringe Performance verschleiern, Insidergeschäfte ankurbeln und Aktien­optionen von Führungskräften hochpreisig monetarisieren lassen.

Der Zukunftswert von Personalentscheiden

Das eine lässt sich mit anderen Anreizsystemen lösen, das andere mit besseren Personal­entscheiden. «Es ist nicht alles Gold, was glänzt» ist ein wertvolles Sprichwort, um den Zukunftswert von Personalentschei­den bei Führungskräften zu verbessern.

Es lohnt sich, hinter die Oberfläche zu blicken. Einige Entscheider inszenieren dafür überraschend konfrontative Situationen. Im Stress zeigt sich der Mensch. Ein Kaffeefleck auf dem teuren Anzug, unangenehme Verspätung oder ein kriti­sches Feedback zur Person bedeuten für zweifelhafte Menschen bereits sehr viel Stress, auf den sie zuweilen auffällig re­agieren. Ein finanziell eher mittelmässiges Package entlarvt die gierigen Egozentri­ker. Wer sich traut, Ablehnung auszulö­sen, erhält am Ende oft das bessere Ergeb­nis. Dafür müssen wir etwas unbequem sein. Und zwar mehrfach: Führungskräfte behalten, entlassen, befördern oder neu einstellen sind verschiedene Personalent­scheide. Jeder einzelne hat seinen Zu­kunftswert.

Kolumne von Esther-Mirjam de Boer in der Handelszeitung vom 1. April 2021.

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