Hochleistung und Menschlichkeit

Was ist gesunde Spitzenleistung? In den letzten Jahren haben sich einige Leistungsträger an Firmenspitzen das Leben genommen, man vermutet, weil ihre Beziehung zwischen Hochleistung und ihrem Menschsein fatal aus dem Lot geraten war. Gehen wir der Frage nach, wie wir das Gleichgewicht halten und gesunde Spitzenleistungen ermöglichen können. Dabei ist das Bild der Waage zentral: Wenn die Seite der Hochleistung stark belastet ist und man diese hochalten will, dann müssen wir auf die Seite der Menschlichkeit ebenso viel Gewicht legen, um die Balance zu halten, statt Leistung zurücknehmen, um Entlastung zu suchen.

Ich beziehe mich in diesem Artikel auf die Arbeit des Führungskräftetrainers Frank Breckwoldt. Sein Buch «Hochleistung und Menschlichkeit» ist frei im Handel verfügbar.

Frank Breckwoldt unterteilt sein Führungskonzept in drei Bereiche: die Innenführung – wie führe ich mich selbst / die Durchführung – mit welchen Mitteln führe ich / die Aussenführung – wie führe ich in Interaktion. Als Einblick in das Konzept habe ich einen Teil eines Podium-Interviews zu Papier gebracht, das sich rund um die Aussenführung dreht. Das Gespräch führte Jörg Haupt.

Jörg: Esther, Du hast Dich für die Arbeit mit dem pragmatischen Führungskonzept von Frank Breckwoldt entschieden: «Hochleistung und Menschlichkeit» – warum?

Esther: Das Buch ist ein Extrakt von gesundem Menschenverstand für gute Führungsarbeit. Mich fasziniert die einfache Sprache, Verständlichkeit, die Macher-Qualität. Es ist vom KMU für KMU. Das macht es so zugänglich, insbesondere für jüngere Kader-Leute. Denn 80% unserer Mitarbeitenden werden von Basis-Führungskräften geführt.

Der Kern dieser Arbeit stammt aus der Schweiz. Das ist eine wichtige kulturelle Komponente für unsere KMU. Frank Breckwoldt – ein Hamburger – hat sein Führungskonzept als Chef seiner Firma Ryf Coiffeur entwickelt. Das ist ein im Ursprung Schweizerisches Unternehmen mit über 100 Filialen und über 1’000 Mitarbeitenden. Eric Bättig entwickelte das System der Jaagou Talente- & Team-Profile sowie das umfassende Begleit- und Trainingsmaterial in der Schweiz und machte «Hochleistung und Menschlichkeit» als Trainingskonzept mit Lernmaterialien unabhängig vom Autor breit anwendbar.

Jörg: Lass uns in die Inhalte einsteigen. Das erste der Prinzipien für die Teamführung lautet: «Vermitteln Sie übergeordnete Ziele». Das ist doch eine Binsenweisheit: klar muss man wissen, wohin die Reise gehen soll, damit man die richtige Richtung einschlägt! Doch, was steckt hinter dieser simplen Formel?

Esther: Es geht hier um die grossen Ziele, jene Ziele die den Sinn der Organisation und den Sinn der Zusammenarbeit stiften. Jene Ziele, die Teams und Organisationen ausrichten und die die berühmte Sinnfrage beantworten. In diesem Zusammenhang wird andernorts vom «inneren Kompass» gesprochen. Im Englischen spricht man auch von «purpose driven organisations» und deren Kraft. Diesen Sinn findet man zum Beispiel in der Vision der Firma, im Markenkern oder im Mission Statement. Leider sind viele dieser Aussagen Papiertiger und werden nicht wirklich gelebt.

Gewinn machen, die Besten, die Grössten oder die Ersten sein zu wollen sind wahrscheinlich gute Ziele für ehrgeizige Eigentümer. Für viele Mitarbeitende bleiben diese Ziele inhaltsleer, sie brauchen eine Orientierung, eine Substanz, die ihren Eigen-Sinn und einen Welt-Sinn nährt, Bedeutung schafft.

Nehmen wir zum Beispiel die Schweizer Firma Wildbiene + Partner:

ihr Handeln ist darauf ausgerichtet, nachhaltig für die Welternährung (mit) zu sorgen, indem sie Bestäubung in der Landwirtschaft sicherstellen. Dies tun sie mit einem Geschäftsmodell, das Wildbienen als Bestäuber nutzt. Diese machen keinen Honig. Drum sind sie vorerst kommerziell nicht interessant. Sie sind aber auch nicht vom Bienensterben bedroht, das macht sie nun wertvoll. Die Firma hat einen sinnvollen, wirtschaftlichen Weg gefunden, mit Wildbienen zu arbeiten. Da hat man richtig Lust mitzuwirken, da geht es um etwas weltbewegend Wichtiges. Nun ja, da liegt der Sinn auf der Hand.

Nehmen wir ein anderes Beispiel, ein etwas weniger Offensichtliches: Mode – sie ist verrufen als oberflächlich, hohl und kommerziell. Das hat sicher seine Gründe, doch ich habe ein sinnvolles Beispiel: Die Schweizer Kleider-Macherin Ida Gut lebt mit ihrem Team voll und ganz für den Moment, in dem die Kundin in ihren Kleidern etwas Neues an sich selbst entdeckt, das ihr schön erscheint und ein Freude-Strahlen ins Gesicht zaubert. Auf diese Momente der wertschätzenden Selbsterkenntnis immer wieder hinzuarbeiten und sie dann bewusst und geniessend wahrzunehmen ist etwas zutiefst Erfüllendes. Es ist echt und es ist ehrlich. Auf beiden Seiten.

Eines meiner Lieblingsgebiete für Sinnhaftigkeit ist die Grundversorgung. Sie bildet das Fundament für Lebensqualität in unserer Gesellschaft. Strom, Wasser, Müllabfuhr, eine warme Wohnung, Mobilität, Lebensmittel, Bildung. Könnt Ihr Euch vorstellen, wieviel Macher-Energie sich in diesen Firmen entfalten kann, wenn alle Mitarbeitenden vom Sinn beseelt sind, den sie mit ihrer Arbeit stiften? Da haben wir noch enormes Entwicklungs-Potenzial!

Jörg: Oh ja, und das wirft eine Frage zu einem weiteren Prinzip der Aussenführung auf: «Glauben Sie an Ihre Mitarbeitende», oder noch kürzer: «Vertrauen führt»

Aber eine Volksweisheit sagt doch «Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser». Wieviel Vertrauen ist denn nun gut und welche Rolle spielt dabei die Kontrolle?

Esther: Das Zauberwort, das diesen vermeintlichen Widerspruch verbindet und auflöst ist die «Eigenverantwortung». Wenn wir als Führungskräfte an unsere Mitarbeitende glauben, wirklich glauben, dann geben wir ihnen mit unserer Haltung volle Eigenverantwortung. Dann ist Kontrolle ein laufender Abgleich über das gemeinsame Verständnis, ein Dialog über die Korrekturen, die in diesem Einverständnis vorgenommen werden. Eine Führungskraft, die volles Vertrauen gibt, wird gerne konsultiert, wenn Unsicherheiten und Fragen aufkommen und wird in Ruhe gelassen, wenn alles klar ist. Die Zusammenarbeit entwickelt sich dadurch effektiv und effizient.

Wenn wir jedoch nicht an unsere Mitarbeitende glauben, dann kommt Misstrauen ins Spiel. Misstrauen schiebt sich wie eine Wolke zwischen die Zusammenarbeit und wirft ihre Schatten. Kontrolle mit einer Haltung von Misstrauen wird zur Plagerei, sie wirkt demotivierend und schliesslich kränkend. Vertrauenswürdige Mitarbeitende, die in einer Misstrauenskultur geführt werden, befinden sich in dauerndem Rechtfertigungsdruck und Leistungsstress. Es ist nie gut genug. Sie werden sich bei klaren Fällen dauernd absichern und Anerkennung einholen, jedoch den Unsicherheiten und Fragen aus dem Weg gehen. Die Zusammenarbeit entwickelt sich kompliziert und wenig ergiebig.

So auch, wenn misstrauische Mitarbeitende in eine Vertrauenskultur kommen. Das ist ganz schwierig!

Jörg: Wenn ein Mitarbeiter neu anfängt, weiss man als Führungskraft ja noch nicht, ob man der Person vertrauen kann. Wie baut man Vertrauen auf?

Esther: Vertrauen ist eine Grundhaltung, die sich aus einem positiven Menschenbild nährt. Eine neue Mitarbeitende erhält damit von Anfang an vollstes Vertrauen, weil sie es in der absoluten Mehrheit der Fälle Wert ist. Wir stellen die Leute ein, weil wir ihnen den Job zutrauen, oder? Die zentrale Frage ist: wohin lenken wir unsere Aufmerksamkeit? Auf die Vertrauenswürdigen – also die Mehrheit – und verhalten uns von Anfang an vertrauensvoll und wertschätzend oder auf jene wenigen, die unser Vertrauen missbrauchen und behandeln damit alle anderen unwürdig?

Jörg: Und wenn sie dann doch Fehler machen?

Esther: In Frank Breckwoldts Buch steht hierzu eine überaus wichtige Aussage, die ich zitieren will: «Häufig werden Fehler und eingetretene Risiken in einen Topf geworfen. Wenn ein Mitarbeiter etwas Neues ausprobiert, einen neuen Weg geht und damit ein Risiko eingeht und der «Schadensfall» tritt ein, dann ist das kein Fehler», sondern ein eingetretenes Risiko. Diese Unterscheidung ist zentral für eine gesunde Risikokultur, die für Innovation und Weiterentwicklung so fundamental ist. Der gängigere Begriff Fehlerkultur ist in meinen Augen ein zu ungenaues Wort, ich bevorzuge den Begriff «Risikokultur» – darin sind verantwortungslose Fehler ausgeschlossen.

Nun zu den Fehlern:

Es kommt drauf an, mit wie viel Eigenverantwortung mit einem Fehler umgegangen wird, weil sich daraus schliessen lässt, ob aus dem Fehler gelernt wurde. Das kann man am Grad der Betroffenheit ablesen: Ist er «ooops» gedankenlos passiert und geht jemand «ooops» lapidar darüber hinweg, dann ist die Betroffenheit klein. In diesem Fall muss man als Führungskraft nachhaken und Betroffenheit herstellen, um eine Wiederholung vermeiden zu helfen. Andere Menschen hingegen sind von ihren eigenen Fehlern sehr betroffen. Manchmal zu sehr, dann kommt Schuld ins Spiel. Da hilft Trost und Unterstützung, um den Selbstwert hoch zu halten.

Unglaublich wertvoll finde ich in diesem Zusammenhang die Unterscheidungen von Vertrauen, Betroffenheit, Verantwortung und Schuld – wenn man die Schuld aus dem Spiel lassen kann, dann geht vieles viel leichter und besser.

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