SMART BOARDS – Verwaltungsräte der Zukunft Teil 1

Wenn sich eine Gruppe von fünf bis neun Personen unterschiedlicher Herkunft alle zwei Monate für ein paar Stunden Sitzung trifft und dabei die strategische Gesamtverantwortung für ein Unternehmen mit bis zu tausenden von Arbeitsplätzen trägt, dann sind die Anforderungen an die einzelnen Menschen und die Qualität ihrer Vorbereitung und Zusammenarbeit hoch. Das Schweizer Gesetz sieht vor, dass der Verwaltungsrat eines Unternehmens die Strategie vorgibt und die Geschäftsleitung sie umsetzt. Der «swiss code of best practice for corporate governance» gibt bewährte Anleitungen, wie ein Verwaltungsrat gut funktioniert. Themen wie Professionalität, Unabhängigkeit und Vielfalt haben in den letzten Jahren im Verwaltungsrat enorm an Bedeutung gewonnen.

von Esther-Mirjam de Boer, erschienen im KMU Magazin 03/2018

In einer zunehmend komplexen, volatilen und von Unsicherheiten geprägten Welt, verlangt Strategiearbeit zudem ein steigendes Mass an Agilität. Verwaltungsräte, müssen schritthalten können mit den Erkenntnisgewinnen in den operativen Gremien der Firmen. Oft sind die operativen Kräfte dem strategischen Gremium jedoch spürbar voraus – insbesondere, wenn es um die digitale Transformation geht.

In einer Geschäftswelt, die zunehmend von den Möglichkeiten der Digitalisierung angetrieben wird, ist das Verständnis der Grammatik von Informationstechnologie eine Grundvoraussetzung für zukunftstaugliche Entscheide und Handlungsimpulse. Unsere Wirtschaft und Gesellschaft sind mitten im Umbruch vom funktionalen Maschinenzeitalter zum digitalen Informationszeitalter. Dabei verändern sich die Grundannahmen. Im Maschinenparadigma war «Effizienz» das Leitziel – im beginnenden Informationszeitalter sind Tempo und Geschicklichkeit der Anpassung zentral, «Agilität» eben. Die Komplexität steigt enorm. Jene Menschen, die bereits in dieses Zeitalter hineingeboren wurden nennt man «Digital Natives». Sie haben oft ein anderes – ein aktuelleres und zukunftsfähigeres – Betriebssystem im Kopf. Sie sind anders gestrickt: schneller und anpassungsfähiger. Das ist nicht immer kompatibel mit den erfahreneren Kräften, die auf Effizienz getrimmt sind. Darum gilt es wachsam zu sein, denn Erfahrung kann in Zeiten des Umbruchs durchaus behindernd wirken. Und wie immer in Phasen grosser Veränderungen lösen fundamentale Unterschiede mitunter gegenseitige Abwehr aus.

“Erfahrung kann in Zeiten des Umbruchs behindernd wirken”

Gleich und gleich macht blind. Jeder weiss, es ist einfach, mit gleichgesinnten Menschen zusammenzuarbeiten, denn man ist sich oft einig. Das ist angenehm, aber gefährlich, denn man hat die selben blinden Flecke. Aus unterschiedlichen Perspektiven und Prioritäten entstehen Konflikte und Missverständnisse. Das ist unangenehm, doch Weiterentwicklung und Innovation brauchen intensive Auseinandersetzung und bewusste Vielfalt der Betrachtung. Das geht nicht reibungslos: Verschiedenheit verursacht Stress. Darum ist es von entscheidender Bedeutung, die Unterschiedlichkeiten in Teams erkennen, verstehen und sie konstruktiv nutzen zu können.

“Verschiedenheit verursacht Stress”

Das verlangt von allen Beteiligten ein breites Repertoire an zwischenmenschlichen Fähigkeiten, denn es liegt auf der Hand, dass es nicht reicht, wenn der Verwaltungsratspräsident oder der CEO als Einziger den Durchblick hat und die Teams vereinzelt wirken lassen. Moderne Führungskräfte versuchen Silos in Unternehmen abzubauen und die Kollaboration zwischen verschiedenen Geschäftsbereichen zu fördern. Mit Recht. Wirkungsvolle Teamarbeit braucht die Integration von unterschiedlichen Perspektiven, selbst wenn man sie als Einzelner nicht alle umfassend versteht. Es bleibt also nichts anderes übrig, als gelegentlich und gezielt einfach zu vertrauen. Das geht umso leichter, wenn man weiss, dass die richtigen Leute an Bord sind.

Überlebensfähigkeit in einer vuca-Welt

vuca = Volatility – Uncertainty – Complexity – Ambiguity

Smart Boards sind jene Gremien, in denen sich alle gegenseitig gut kennen, vertrauen, produktiv zusammenwirken und die hinsichtlich Verschiedenheit optimal auf die Herausforderungen der Firma in der Zukunft ausgerichtet sind. Das erfordert von allen Mitwirkenden ein «gerüttelt Mass» an persönlicher Reife und zwischenmenschlicher Intelligenz, also die Fähigkeit, sich auf andere Standpunkte spielerisch einzulassen sowie diese in die eigene Sichtweise konstruktiv einzubeziehen und zu überprüfen. Die Gretchenfrage lautet nun, wie findet man Menschen, die das gut können? Diese Fähigkeiten bzw. deren Mangel erschliessen sich nämlich nicht aus einem Lebenslauf und nur schwierig in einem ersten persönlichen Gespräch. Erst in der Zusammenarbeit wird sichtbar, ob diese Fähigkeiten da sind.

Es gibt einen Forschungszweig in der Psychologie, der sich genau mit dieser Herausforderung beschäftigt: die Entwicklungspsychologie.

«Der Mensch reift in erkennbaren Entwicklungsschritten», hat Jane Loevinger bereits in den 60er Jahren erkannt. Die USA-Schweizerin Dr. Susanne Cook-Greuter hat daraus ein Werkzeug entwickelt, das von David Rooke und William R. Torbert für die Anwendung in der Leadership- und Team-Entwicklung verfeinert wurde. Mit diesem ist es möglich, systematisch zu erkennen, wieviel Vielfalt und Komplexität ein Mensch in sein Denken und Handeln integrieren kann und mit wieviel Widersprüchlichkeit sie oder er in der Lage ist produktiv umzugehen. Damit schätzt man die Integrationsfähigkeit einer Führungsperson in einem Kontext von Widersprüchen und Unsicherheiten ein sowie die Handlungsfähigkeit bei paradoxen Rahmenbedingungen. Kurz: man misst damit die Handlungsfähigkeit in einer vuca-Welt. Jim Collins beschreibt in seinem Bestseller «good to great», welchen nachhaltigen Nutzen sogenannte level 4 und level 5 Manager in Unternehmen stiften können. Es ist daher erstrebenswert, in den Verwaltungsräten und Geschäftsleitungen genügend Menschen am Werk zu haben, die genau diese Fähigkeiten im Umgang mit Komplexität, Widersprüchen und Unsicherheiten mitbringen, um als Unternehmen in einer vuca-Welt überlebensfähig zu sein. Ein erster wichtiger Schritt, doch das allein reicht nicht.

Zu «Smart Boards» gehört Diversity, denn Vielfalt in Teams macht sie erfolgreicher.

Unter Vielfalt verstehen wir bewusst geplante und auf die Unternehmensstrategie ausgerichtete Unterschiedlichkeit in allen relevanten Dimensionen: Alter, Bildungshintergrund, Erfahrungsschatz, kulturelle Herkunft, Geschlecht, usw. usf.

Im Zentrum vieler Diversity-Modelle steht «Persönlichkeit». Doch wie kann man Persönlichkeit systematisch beschreiben und für die Diversity Planung nutzen? Dafür eignen sich insbesondere typologische Werkzeuge. Neuere Instrumente, wie zum Beispiel das Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP, Hossiep & Paschen, 2003) und das Schweizer Talente-Profil Jaagou (Eric Bättig, 2006), bauen jüngere Erkenntnisse zur Ressourcenorientierung und der positiven Psychologie in ihre Werkzeuge mit ein. Damit steigt die Genauigkeit sowie die Akzeptanz der Ergebnisse und folglich auch der Anwendungswert gegenüber älteren Tools.

Viele Unternehmen nutzen etablierte Werkzeuge, die «Persönlichkeit» beschreiben, für ihre Personalsuche und in der Führungskräfteentwicklung.

Sie liefern einen systematischen und von der Selbsteinschätzung unabhängigen Blickwinkel auf Menschen. Es sind standardisierte Profile. Diese haben den Vorteil, dass Aussagen gemacht werden, die losgelöst von Geschlecht, Alter, Herkunft, Bildung usw. gültig sind. Sie überbrücken diese Kategorien und helfen dabei, sogenannte «biasses» zu überwinden. Das sind Wahrnehmungsverzerrungen durch unbewusste Verknüpfungen von Kategorien mit Fähigkeitszuschreibungen, konkreter: Vorurteile, Klischees und Mythen. Typologische Tools können vorhandene Fähigkeiten und Veranlagungen aufzeigen, die der Kategorie, zu der der betreffende Mensch gehört, eher nicht zugetraut wird. Ein introvertierter, sozial-empathischer Mann und eine unternehmerisch innovative Frau, um zwei plakative Beispiele zu nennen.

Mit diesen standardisierten Profilen lassen sich Team-Profile bilden, die Aussagen darüber machen können, ob in einem Gremium zum Beispiel Vorsicht und Risikobewusstsein eher im Vordergrund stehen als Entwicklungsdrang und Kreativität. Je nachdem in welcher Entwicklungsphase das Unternehmen ist, ist das eine oder das andere besser für die Strategieumsetzung. Ersteres eignet sich besser zur Konsolidierung, das zweite für eine Wachstumsstrategie. Dies gilt für eine Geschäftsleitung genauso, wie für ein Verwaltungsratsgremium. Diese sollten als zwei smarte Boards nicht in völliger Opposition zueinander stehen und auch nicht 1:1 kongruent aufgestellt sein. Jede Vakanz eröffnet die Chance, das Board im Hinblick auf strategische Weichenstellungen frisch auszurichten. Mit guten Evaluations- und Gestaltungshilfsmitteln macht man sie smarter.

Esther-Mirjam de Boer ist seit 16 Jahren selbständig in der Strategie- und Leadership-Entwicklung. Sie arbeitet als Associate Consultant mit David Rooke (GB)zusammen. 2016 hat sie mit Carla Kaufmann die GetDiversity GmbH übernommen, die auf Verwaltungsrats-Rekrutierung und Team-Bildung zum systematischen Ausbau von Diversität spezialisiert ist.

Harvard Business Review-Artikel “Seven Transformations of Leadership, Rooke/Torbert

pwc-Artikel “the hidden talent” in Zusammenarbeit mit David Rooke

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