Vertrauen – ein Essay.

«trust the process» – wie oft habe ich das einem Kunden ans Herz gelegt, wenn er den Ablauf und die Ergebnisse von strategischen Entwicklungen in Grossgruppenprozessen minuziös festlegen und kontrollieren wollte. Kontrolle grenzt die Lösungskompetenz und das Vertrauen des Kollektivs ein. Sie ist das Gegenteil von Inklusion. Inklusion ist, wenn vertrauensvoller Raum für die Wertschätzung und Integration des Anderen, Unerwarteten und Unbekannten aufgespannt wird. Für komplexe Herausforderungen möchten Firmen zunehmend die ganze Vielfalt der Perspektiven nutzen, um zu breit verankerten, intelligenteren Ergebnissen zu kommen. Denn, wenn sich die Betroffenen mit der Strategie identifizieren, kann sie erfolgreicher eingeführt werden. Und wer an deren Entstehung und Entscheidfindung beteiligt war, kann sich für die Umsetzung besser engagieren. Für Führungskräfte bedeutet das oft den Kontrollverlust über die Art und den Ausgang des Prozesses, weil sie ihn nicht alleine prägen. Auch die Beteiligten müssen sich auf einen Entstehungsprozess mit unklarem Ausgang einlassen und sich aktiv einbringen. Wir nennen das ergebnisoffenes Arbeiten. Und das verunsichert viele Menschen. Vertrauen ist dann das Bindegewebe zum Aushalten der Ungewissheit.

Vertrauen hat in dem Beispiel viele Dimensionen: Vertrauen der Führungscrew in die Lösungskompetenz des Kollektivs, Vertrauen der Individuen in die Qualifikation, Integrität und Bedeutung der jeweils anderen. Vertrauen der Gruppe in den ergebnisoffenen Weg. Vertrauen des Einzelnen in die psychologische Sicherheit in der Gruppe und von der Führung. Vertrauen in die eigene Beitragsfähigkeit und Relevanz. Selbst-Vertrauen jedes Einzelnen als eine wichtige Ressource.

Manche Menschen vertrauen leichter, andere tun sich eher schwer damit und neigen bei Unsicherheit zu Misstrauensreaktionen, die oft destruktiv wirken. Vertrauen ist erwiesenermassen eine wichtige Voraussetzung für gute Lösungen.

Vertrauen ist das Bindegewebe in unsicheren Zeiten.

In unsicheren Zeiten wie jetzt während der Corona-Krise ist Vertrauen in allen Dimensionen herausgefordert. Bislang latentes Misstrauen wird virulent. Das sehen wir z.B. an den abenteuerlichen Verschwörungstheorien und den lautstarken Zweifeln über die Verhältnismässigkeit der Massnahmen, nachdem wir in der Schweiz bisher glücklicherweise nicht an die Systemgrenzen gestossen sind. Gleichzeitig wird latentes Vertrauen auch explizit. Dies als Reaktion darauf, die Angst vor Kontrollverlust zu verdrängen oder auszuhalten, indem man die Verantwortung für Entscheide nach oben delegiert und darauf vertraut, dass andere das Richtige machen – das gibt ein Gefühl von Sicherheit zurück. Das mag auf den ersten Blick polarisierend klingen. Bei genauerer Betrachtung sehen wir diese Spaltung auch als innere Zerrissenheit in uns Menschen selbst. Die Ambiguität – das heisst die Widersprüchlichkeit ist grösser geworden. Das Vertrauen in den Staat, in Präsidentinnen und Präsidenten ist in den letzten Wochen gestiegen. Gleichzeitig stieg das Misstrauen gegen eine starke Führung – die vermeintliche Übermacht – der Obrigkeit.

Dieses paradoxe Phänomen ist mir in den letzten Tagen an einem konkreten Beispiel besonders aufgefallen. In mehreren Umfragen vom SRF, der ETH und der ZHAW wurde die Schweizer Bevölkerung zur geplanten Corona-Warn-App befragt. Die Ergebnisse zeigen einheitlich, dass über zwei Drittel der Einwohner’innen ein digitales Hilfsmittel zur Unterbrechung der Infektionsketten begrüssen und nutzen würden. Gleichzeitig äussern sich etwa gleich viele misstrauisch gegenüber einer steigenden Staatsüberwachung. Zusammengezählt sind das weit mehr als 100%. Eine überwiegende Mehrheit bevorzugt als Absender der App den Bundesrat. Weniger als 10% würden als Anbieter einen Weltkonzern respektieren. Dabei haben die meisten auf ihren SmartPhones bereits Apps von Weltkonzernen installiert, die weit mehr tracking und tracing machen, als die Corona-Warn-App je leisten kann. Das ist unlogisch. Woher kommen also diese widersprüchlichen Aussagen?

Sie entstehen aus der Unsicherheit. Niemand weiss, was richtig ist, da es keine erhärteten Beweise und erprobten Methoden gibt. Wir bewegen uns auf Neuland, es ist wie eine Expedition. Die Optimisten und Neugierigen tasten sich im «sowohl – als auch» multioptional ausprobierend vorwärts, die Pessimisten und Vorsichtigen warten im «weder – noch» ab und folgen hoffentlich später. Zudem sind wir alle von der Bedrohung einer Infektion und der zu ihrer Vermeidung erforderlichen Kontaktkontrollen gleichermassen betroffen. Es erscheint uns einfacher, der privatwirtschaftlichen Überwachung von vermeintlichen Versicherungsbetrügern zuzustimmen, als einer Corona-Warn-App. Ersteres betrifft «die Anderen», bei Corona geht es aber um uns selbst. Und gleichzeitig wollen wir gerne wissen, wenn wir und unsere Liebsten einer Gefahr ausgesetzt waren und wir uns zum Schutz der Gemeinschaft isolieren sollten. Kaum jemand will fahrlässig jemand anderem schaden.

Die Installation der App wird freiwillig sein, dies im Wissen darum, dass Zwang Vertrauen zerstört. Das wirft die Frage auf, wie führt man Menschen daran heran, freiwillig ein digitales Instrument zu installieren und zu nutzen, das bei einer Mehrheit Misstrauen auslöst?

Die Verhaltensforschung nennt dieses Ziel «Kooperation». Wenn Kooperation funktioniert, kreiert sie Vertrauen, Identifikation und damit Sicherheit. Manche Menschen kooperieren von sich aus – andere kann man an die freiwillige Kooperation heranführen – weitere kooperieren nur, wenn sie einen persönlichen Nutzen daraus ziehen. Die einen kooperieren früh, weil sie selbst den Sinn darin bzw. den Nutzen davon bereits erkennen, andere folgen dem Beispiel schnell, wieder andere etwas später und die grossen Zweifler vielleicht nie. Kooperation kann aber auch zusammenbrechen. Das ist sogar sehr wahrscheinlich, wenn sie nicht gepflegt wird. Misstrauen, Unsicherheit und Exklusion fördern den Zusammenbruch der Kooperation. Destruktive Manipulatoren, Zweifler und Besserwisser können gefährlich ansteckend sein.

Aus der Verhaltensforschung sind vier Dimensionen bekannt, die die Kooperation pflegen: Leadership, Transparenz, Anreize und Sanktionen. Alle vier fördern in Kombination Vertrauen, Identifikation und Sicherheit. Lassen Sie mich diese anhand meiner persönlichen Erlebnisse bei der Mitwirkung in der Arbeitsgruppe der Corona-Warn-App durchspielen:

Leadership

Marcel Salathé und sein Team sind Spiritus Rector der Schweizerischen Corona-Warn-App. Salathé zeigt sich als völlig transparenter, konsequenter, inkludierender und unbeirrbar integerer Leader – insbesondere in der recht unübersichtlichen Anfangsphase der Entwicklung. Er hat damit vermutlich für weite Teile Europas wertvolle Pionierarbeit geleistet und einen wirkungsvollen Rahmen gesetzt. Die von ihm vorangetriebene dezentrale Lösung ohne zentrale Überwachungsmöglichkeiten setzt sich anscheinend international durch. Der Bundesrat und das BAG sowie viele Beeinflusser der öffentlichen Meinung werden die Leadership-Rolle übernehmen und ausfüllen müssen, sobald die App lanciert wird. Das ist entscheidend. Ein zögerlicher Bundesrat wäre fatal, seine klare Kommunikation und Identifikation sind zentral für den Erfolg.

Transparenz

Die Corona-Warn-App wird open source entwickelt. Das heisst der Code ist öffentlich. Die Mitwirkenden in der Arbeitsgruppe haben komplette Kommunikationsfreiheit nach Aussen. Es gibt explizit keinerlei Koordinationserwartungen, nichts ist geheim und alles ist freiwillig. Die Ergebnisse der Arbeitsgruppe sind online publiziert. Der Bundesrat und das BAG werden die Transparenz in ihrer Kommunikation zur App fortsetzen müssen, um die Kooperation der Bevölkerung aufrecht zu erhalten. Dies wird insbesondere dann zur Herausforderung, wenn nicht von Anfang an alles reibungslos funktioniert und Nachbesserungen erforderlich werden – was durchaus realistisch ist bei dem Tempo der Entwicklung.

Anreize

Die Corona-Warn-App gibt uns auf der individuellen Ebene eine gewisse Sicherheit darüber, ob wir einer Infektionsgefahr ausgesetzt waren oder nicht. Auf der kollektiven Ebene ist diese App eine Entscheidungshilfe, ob eine Selbstisolation das direkte Umfeld vor Ansteckung schützt. Auf der gesellschaftlichen Ebene ist die App ein Beitrag zur Unterbrechung der Infektionsketten, womit die Gefahr eines zweiten LockDowns reduziert wird. Die App hat also auch schadensmindernde Effekte auf die Wirtschaft. Gleichzeitig funktioniert die App im Kontext von Angst. Sie soll vor Gefahr warnen. Aber Angst löst Abwehr- und Fluchtreaktionen aus. Die App wird vermutlich darauf ausgelegt, dass sie ausschliesslich warnt und nichts weiter. «No news is good news» – keine Interaktion der App mit den Nutzer’innen ist ein Anreiz dafür, dass sie eingeschaltet bleibt. Eine allfällig notwendige Selbstisolation löst zudem die Befürchtung aus, Ärger mit dem Arbeitgeber zu kriegen oder Lohneinbussen hinnehmen zu müssen. Diese negativen Anreize müssen aufgefangen werden, um die Kooperation aufrecht zu erhalten.

Sanktionen

Ohne Zwang, keine Strafen – das ist klar. Strafen zerstören Vertrauen. Die Lancierung und das Kommunikationsbriefing sind darauf ausgelegt, eine Bewegung zu kreieren, mit der rasch, viele Menschen die App installieren. Wenn die App in aller Munde ist – und das hat bereits angefangen zu wirken – dann wächst das Bewusstsein darüber, dass es sie braucht. Je grösser das Bewusstsein über den mehrschichtigen Nutzen, desto stärker wird der virale Effekt. Damit wird die einzige «Sanktion» aufgebaut, die unter Freiwilligkeit funktioniert: breiter, sozialer Druck.

Die Willigen und die Unwilligen

Ein bestimmter Anteil der Bevölkerung wird die App nicht nutzen. Jene die kein SmartPhone besitzen zum Beispiel, aber auch einige, die sich schlicht weigern – aus welchen Gründen auch immer. Das müssen wir nicht verstehen wollen. Wichtig für die verbreitete Kooperation der Nutzer’innen ist, dass sie darauf vertrauen, dass sie auch ohne Verweigerer funktioniert und dass deren Verweigerung nicht als kollektiver Nachteil empfunden wird. Die Kommunikation rund um die App soll sich deshalb auf die aktiven Nutzer’innen und die Wirksamkeit konzentrieren und den Verweigerern keine Bühne geben. Die Aufmerksamkeit muss auf das erwünschte Verhalten gerichtet bleiben. Das ist vertrauensförderndes Kommunikations-Verhalten das sowohl in der Kindererziehung wie auch im Leadership funktioniert: Querulanten erhalten keine Aufmerksamkeit, und die Kooperativen werden geachtet und fair behandelt.

Jacinda Ardern, die Premierministerin Neuseelands, machte es uns vor: der Name des Attentäters von Christchurch kommt ihr nicht über die Lippen. Für die betroffene muslimische Bevölkerung zog sie bei ihrem Besuch hochachtungsvoll ein Kopftuch an.

Wem vertrauen und wie?

Vertrauenswürdig wirken Menschen, deren persönliches und öffentliches Kommunizieren und Handeln im Einklang sind. Sie wirken integer und konsistent. Sie verhalten sich fair und sozial. Vertrauenswürdiges Verhalten löst vertrauenswürdiges Verhalten aus. So funktioniert erfolgreiche Leadership und Kooperation. Ok, das klingt soweit stimmig, aber wie kommt es dann, dass notorische, offensichtliche Lügner, wie Donald Trump und Boris Johnson immer noch so viel öffentliches Vertrauen geniessen?

Es stellt sich die Frage, ob es wirklich Vertrauen ist, das in dem Fall am Werk ist. Wenn Angst, Unfairness und Ungleichheit manipulativ bespielt werden, dann fangen viele Menschen an, sich zu ihrem eigenen Schutz mit denen an der Macht zu identifizieren und zu kooperieren. Es kommt zur Spaltung in «wir» und «die anderen». Dieses «wir» hat eine hohe Anziehungskraft, da es aufgeladen wird mit Überlegenheit. «Wir» sind oben/besser, «die anderen» sind unten/schlechter. Das Milgram-Experiment hat dieses Phänomen grausam nachgewiesen: Menschen geben ihre Eigenverantwortung ab, wenn starke Autorität ins Spiel kommt. Und Autorität wird zuweilen missbraucht. Wer die Mechanismen der Macht und Manipulation ungeachtet ihres Schadens nutzt, hebelt das Bindegewebe des Vertrauens aus. Es entsteht eine toxische Kultur und Vertrauen erodiert.

Die Corona-Krise zeigt uns allerdings weltweit eindrücklich auf, welches der erfolgreichere Ansatz für die Volksgesundheit ist. Die Lehren aus der Spanischen Grippe von vor 100 Jahren lassen sogar vermuten, dass das rasche, konsequente und inkludierende Handeln auch zum Vorteil der Wirtschaft gewesen sein wird, wenn wir in ein paar Jahren auf 2020 zurückblicken.

Das Brücke

Im seinem Buch «good to great» erzählt Jim Collins die Geschichte vom Überleben von Jim Stockdale während acht qualvollen Jahren in Vietnamesischer Gefangenschaft und leitet daraus das «Stockdale Paradox» als Erfolgsrezept ab: Das Vertrauen behalten, dass man am Ende rauskommt – egal, wie schwierig es wird. Und gleichzeitig sich den brutalen Tatsachen der momentanen Situation stellen – egal, wie unerfreulich sie sind. Das ist es, was die Brücke zwischen dem Jetzt und dem späteren Erfolg entstehen lässt.

Und a propos Brücke: In seinem Buch «building the bridge as you walk on it» leitet Robert E. Quinn zu einer vertrauensvollen Haltung in unsicheren Zeiten an, die gleichzeitig emergente und tiefgreifende Veränderung ermöglicht.

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