VOM UMGANG MIT RISIKEN UND KONFLIKTEN

In Teams kommen verschiedene Typen von Menschen zusammen. Das ist einerseits gut, um zu ganzheitlichen Lösungen zu kommen und Risiken zu minimieren. Anderseits steckt in der Vielfalt der Perspektiven viel Konfliktpotenzial. Wie geht man damit gut um? 

Je einseitiger die Betrachtung einer Sache, desto grösser ist der blinde Fleck, der das Risiko darstellt, etwas Wichtiges zu übersehen. Wenn man aber eine Sache von verschiedenen Blickwinkeln betrachtet, dann sieht sie unterschiedlich aus. Manchmal so sehr, dass man meint, nicht über die selbe Sache zu sprechen. Googlen Sie mal «Matterhorn von Italien aus gesehen» und Sie werden unsere Alpen-Ikone vermutlich nicht mehr erkennen. So geht es auch bei der Arbeit in gemischten Teams. Oft passiert es, dass einem gegenläufigen Argument unreflektiert widersprochen wird und ein Konflikt entsteht, statt neugierig und lernwillig zu fragen: «wie kommst Du zu dieser Ansicht? Was können wir daraus lernen?». Denn es ist anstrengend, sich auf eine andere Sichtweise einzulassen. Doch genau da passiert die wertvolle Inklusion. 

Die klassische Managment-Lehre geht von einem Idealprofil einer Persönlichkeit für eine bestimmte Funktion aus. Umfangreiche Anforderungsprofile für Stellenausschreibungen belegen das. In der Führungsentwicklung wird jeweils an den Abweichungen vom Ideal geschliffen – es werden Defizite und Schwächen bearbeitet und Lücken gefüllt, bis sich alle versuchen am Ideal anzupassen und ähnlich zu verhalten und jeder das Gefühl hat, er oder sie sei im Grunde nicht gut genug.  

Das geht nicht selten auf Kosten der Echtheit und Ganzheit des Individuums, weil man Ecken und Kanten ablegen muss, um in das Erwartungsprofil zu passen. «One Size Fits All» – das ist eine Grundhaltung aus der industriellen Massen-Produktion. Gemäss Gallup und ihrer Global Employee Engagement Studie identifizieren sich bloss 21% der Mitarbeitenden mit ihrer Arbeit und engagieren sich aktiv für ihr Unternehmen. Ganze 19% sind aktiv im Widerstand. Und 60% erledigen mehr oder weniger Dienst nach Vorschrift – bei diesen liegt das grösste Produktivitätspotenzial brach. 

In unserer Arbeit für «Smart Teams» und «Inclusive Leadership» drehen wir das alte, enge Idealprofil um und verwandeln es in ein geräumiges Individualitäts-Modell: Wir gehen davon aus, dass die unterschiedlichen Ausprägungen der Individuen jeweils Stärken und wertvolle Ressourcen sind und dass Teams und Führungskräfte bei ihrer Entwicklung lernen, mit den Unterschieden voneinander sorgfältig und produktiv umzugehen. Das schafft Platz und psychologische Sicherheit für die Einzigartigkeit aller.  

Unterschiedlichkeit löst oft Unsicherheit, Stress und Unverständnis aus. In einem gemischten Team treffen verschiedene Denk- und Verhaltensmuster, Sprachen, Bedürfnisse, Motivationen und Ängste aufeinander. So entstehen leicht Missverständnisse und Meinungsverschiedenheiten, obwohl wir diese Vielfalt eigentlich zugunsten des gemeinsamen Erfolges einsetzen möchten. Doch das geht nicht von selbst.  

Smart Teams zu bilden, heisst in einem ersten Schritt und immer wieder, die Vielfalt in einem Team zu kennen und die jeweiligen Ressourcen für die Aufgaben und Herausforderungen bewusst einzusetzen und sie für alle nachvollziehbar zu machen. 

Wie geht das? Die Kurzformel lautet: Jeder im Team ist der offizielle Botschafter für seine eigenen besonderen Ausprägungen und Stärken:  

• Der besonders gesellige, harmonische Mensch ist Botschafter für den Zusammenhalt und die Achtsamkeit untereinander. 
• Der besonders präzise, analytische Mensch ist Botschafter für die Qualität und Sorgfalt. 

• Der besonders kreative und zugängliche Mensch ist Botschafter für neue Ideen, die Kommunikation und Verständlichkeit. 
• Der besonders strukturierte, antreibende Mensch ist Botschafter für die Planung und Termine. 

In Smart Teams respektiert jeder sich selbst und die anderen für ihre ausgeprägten Eigenschaften als wichtige Blickwinkel für den gemeinsamen Erfolg. 

Typologische Talentprofile können Teams dabei unterstützen, die Vielfalt der Individuen systematisch zu erkennen und darüber in einer gemeinsamen Sprache zu sprechen, ohne in die Fallen von Stereotypen zu tappen oder allzu Privates offenbaren zu müssen. 

Es wird mit dem Werkzeug der Typologie leicht, um über Spannungen zu sprechen – zum Beispiel, wenn der antreibende Mensch sich über die Langsamkeit der anderen aufregt und der harmonische Mensch sich durch die Kritik oder Ungeduld der Präzisen oder Antreibenden verunsichert fühlt. Und wenn der kommunikative Mensch vom Sorgfältigen für seine Unverbindlichkeit getadelt wird. Das sind Konfliktgespräche die normalerweise den Lösungsraum verengen – die Energie und Motivation kosten können und Risiken vergrössern. Wenn man diese umdreht und in Ressourcen-Gespräche verwandelt, geht der Raum auf, es entsteht Platz für bessere Lösungen, mehr Engagement und Individualität – das ist es, was wir unter Inclusive Leadership verstehen. 

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