Wann Vielfalt im Verwaltungsrat Wirkung zeigt, Teil 2

Die digitale Transformation stellt an Verwaltungsräte neue Herausforderungen. Nachdem sich der erste Teil dieses Beitrags mit der Zusammensetzung eines zeitgemässen «Smart Boards» beschäftigte, zeigt der Zweite Vorgehensweisen auf, wie der Verwaltungsrat durch Diversität dem veränderten Anspruchsverhalten gerecht werden kann.

Von Esther-Mirjam de Boer, erschienen im KMU-Magazin Nr. 4, April 2018

 

Die Zukunft des Verwaltungsrates in Aktiengesellschaften wird komplexer und anspruchsvoller. Die Verantwortung steigt.  Wir sind in der Übergangsphase vom Industriezeitalter in das Informationszeitalter. Die Herausforderungen dieser sich ändernden Rahmenbedingungen wurden bereits im ersten Teil dieses Artikels («KMU-Magazin», Ausgabe 3/2018) ausführlich beleuchtet. Heutige Führungsgremien befinden sich im Spannungsfeld von Effizienz, dem prägenden Paradigma des ausgehenden Industriezeitalters und der Agilität. Letzteres ist ein entscheidendes Erfolgskriterium im anbrechenden Informationszeitalter. Die entsprechenden Kulturen könnten nicht unterschiedlicher sein. Das Gelingen dieser kulturellen Transformation für ein neues Zeitalter wird darüber entscheiden, ob eine Firma zukunftsfähig ist. Operativ befinden sich zahlreiche Unternehmen längst im Wandel. In den Verwaltungsräten ist er jedoch weitverbreitet noch nicht angekommen. In diesem zweiten Teil des Artikels zu Smart Boards geht es vor allem darum, konkrete Vorgehensweisen aufzuzeigen, wie sich diese Aspekte durch ganz gezielt gewählte Vielfalt im Verwaltungsrat in eine erfolgreiche Praxis transferieren lassen.

Der VR im Nachfolgeprozess

Die Schweiz verfügt über einen sehr hohen Anteil mittelständischer Unternehmen im internationalen Vergleich. Über 8000 Schweizer Aktiengesellschaften haben mehr als 50 Mitarbeitende. Zusammen mit den Kleinunternehmen sichern sie zwei Drittel aller Arbeitsplätze. Diese mittleren Unternehmen befinden sich überwiegend in privater Hand und sind eigentümergeführt. Der Verwaltungsrat einer solchen Unternehmung wird noch oft als Formalie verstanden und setzt sich zum Beispiel aus dem Eigentümer-Ehepaar oder den Firmenpartnern sowie dem befreundeten Firmenanwalt oder dem Treuhänder zusammen. Das hat über Jahrzehnte sehr gut funktioniert – Erfahrung und Eigentum machen Strategie. Doch das Prinzip hat Schwächen. Mehr als Tausend solcher Firmen sind aktuell im Nachfolgeprozess. Immer weniger Firmen gelingt eine familieninterne Nachfolgelösung oder die Übernahme durch die eigenen Führungskräfte.

Die Dynamik und Anforderungen eines erfolgreichen Generationenwechsels verändern sich dadurch sehr. Dem Verwaltungsrat eines Unternehmens in der Nachfolge kommt dabei eine besondere Bedeutung zu. Idealerweise ist es das Gremium, das gleichermassen Kontinuität und kritische Distanz in Zeiten grosser Veränderungen und damit einhergehender Verunsicherungen gewährleistet. Und es ist das Team, das die Brücke zwischen den Generationen schlägt und ausgleichend beziehungsweise stabilisierend wirkt in Konflikten, die es unweigerlich gibt. 

Unabhängigkeit

Die Unabhängigkeit der Mitglieder im Verwaltungsrat und die Vielfalt der Profile sind in unruhigen Zeiten ausserordentlich wichtig. Warum? Unabhängige Menschen können pragmatischer mit Konflikten umgehen als solche, die familiär oder operativ darin verstrickt sind. Ein Nachfolgeprozess fängt daher beim Verwaltungsrat an, bevor die operative und Eigentums-Ebene in die Veränderung geht. Der Generationenwechsel wird am Schluss mit der Zusammensetzung eines neuen Verwaltungsrates konsolidiert, der für das nachfolgende Führungsteam und deren angestrebte Strategie das richtige Gremium darstellt.

Best practice

Unabhängig ist eine Person, die keine wesentliche Beteiligung am Unternehmen hat, die nicht operativ fürs Unternehmen selbst und für direkte Kunden oder Lieferanten tätig ist beziehungsweise jüngst war und die gemäss internationalen Best-Practice-Richtlinien nicht länger als zwölf Jahre im selben Verwaltungsrat engagiert ist. Unabhängigkeit im Nachfolgeprozess bedeutet zusätzlich, dass die Mitglieder im Verwaltungsrat keine besondere Bindungspräferenz zur älteren oder jüngeren Generation pflegen – oder dass die unterschiedlichen Bindungspräferenzen wenigstens ausgewogen vertreten sind. Das spricht für externe Mitglieder und für eine ausreichende Altersdurchmischung. Und damit sind wir beim Thema: der Vielfalt. Vielfalt erkennt man an der Unterschiedlichkeit von Alter, dem Bildungshintergrund, der Berufserfahrung, der Lebenserfahrung, der kulturellen sowie sozialen Herkunft, des Geschlechts, der aktuellen Berufs- und Lebenssituation, der Werte. Jeder Mensch vereint mehrere Ausprägungen in sich – die Kombination davon bildet das persönliche Profil. Professor Dr. Martin Hilb, emeritiert von der Universität St. Gallen, hat zusammen mit Dr. Nils Jent 2007 ein handliches Werkzeug entwickelt, die «Diversity Optima Disk», mit welcher man die individuellen Ausprägungen in einem Team mithilfe Selbst- und Fremdeinschätzung systematisch erfassen und ein Team-Profil bilden kann, das Aussagen über die vorhandenen Ausprägungen und allenfalls vorhandenen Lücken macht.

Vielfalt strategisch gestaltet

Nun sollte die Vielfältigkeit nicht in Beliebigkeit ausarten, denn dann nützt sie nichts. Nur wenn man die Diversity im VR-Gremium strategisch relevant, also zielgerichtet gestaltet, kann sie Wirkung entfalten. Dafür ist die aus der Genderforschung bekannte 30-Prozent-Regel wichtig: Ab einem Anteil von 30 Prozent wird die entsprechende Dimension echten Einfluss haben auf das Unternehmen. Das heisst konkret: Frei nach Hilb/Jent und angereichert durch unsere Praxis-Erfahrung, kann man wie folgt vorgehen: 

«Komparative Kompetenz»

Es sollten mindestens 30 Prozent der Kernzielgruppe des Unternehmens im Leitungsgremium repräsentiert sein, damit «Kundensicht» direkt wirksam werden kann. Die Kunden sind schliesslich existenziell. Dabei sind folgende Fragen relevant:

Wer beeinflusst die Entscheidung über den Auftrag oder Kauf? Sind dies vor allem unter 50-Jährige? Hauptsächlich Frauen? Handwerker? Lehrpersonen? Betagte? Jugendliche? Ingenieure? Supply-Managerinnen?

«Know-how-Stärke»

Darüber hinaus sollten die Fachprofile der VR-Mitglieder für das Kerngeschäft relevant und innerhalb der Relevanz vielfältig vorhanden sein. Zum Beispiel: In einem technischen Unternehmen lohnt es sich, neben Ingenieuren auch Menschen mit betriebswirtschaftlichem Hintergrund (mindestens 30 Prozent) im Team zu haben, und es ist ratsam, Praktiker und Akademiker zu mischen. Ein weiterer beachtenswerter Aspekt, der einbezogen werden sollte: Viel Führungserfahrung bringen auch jene Menschen mit, welche Kinder hauptverantwortlich aufgezogen haben oder in der Freiwilligenarbeit in Vereinen und im Mannschaftssport in leitender Funktion langjährig engagiert sind.

«Zukunfts-Fähigkeiten»

Zudem sollten die wichtigsten zukünftigen Herausforderungen im Gremium gut vertreten sein. Falls ein Unternehmen stark vom Fachkräftemangel betroffen ist, ist die Einbindung von Menschen mit strategischer Personalkompetenz, wie zum Beispiel «Employer Branding» und Erfahrung mit alternativen Arbeitsmodellen, wertvoll sowie von Menschen, die dem Durchschnittsalter neueintretender Mitarbeiter nahe sind.

Sollte die digitale Transformation existenziell für die Firma sein, dann ist es klug, wenn mindestens 30 Prozent im strategischen Führungsgremium wirklich genügend davon verstehen und mindestens 30 Prozent unter 40 Jahre alt, also «digital natives» sind. Gut aufgestellt, bilden diese drei pragmatischen Gestaltungsfelder eine tragfähige Basis zur guten Team-Zusammensetzung eines zukunftsfähigen Verwaltungsrates.

Smart Boards integrieren eine weitere Dimension.

Auf der «Diversity Optima Disk» von Hilb/Jent wird diese mit «Rollen-Stärke» umschrieben, andere Diversity-Modelle nennen es «Persönlichkeit». Es ist für die Team-Entwicklung entscheidend, die strategischen Herausforderungen und künftigen Handlungsfelder des Unternehmens zu kennen, um eine geeignete Team-Zusammensetzung für deren Lösung finden zu können. Denn zum Beispiel für eine Innovationsstrategie braucht es genügend kreatives, visionäres, agiles Talent im Team. Für eine Konsolidierungsstrategie hingegen ist es überaus wichtig, genügend ziel-, prozess- und handlungsorientiertes sowie strukturierendes Talent im Team zu haben. Jeder Mensch hat ein individuelles Talenteprofil. Zur Annäherung an eine sorgfältige typologische Analyse und Zusammenwirken im Führungsgremium lassen sich Team-Mitglieder nach Achsen grob unterscheiden (siehe Abbildung).

 Bildunterschift:

Das Industriezeitalter war stark geprägt von Kopfmenschen: Führungskräfte müssen erfahrungsgemäss logisch, klar, antreibend (und oft alleine) vorausgehen und im Zusammenspiel mit analytischen Strategen präzise und kontrolliert die Effizienz optimieren: Kosten senken, Prozesse verbessern, Risiken managen etc.

Die Transformation ins Informationszeitalter, also der Übergang von Effizienz zu Agilität erfordert den stärkeren konstruktiven Einbezug von extravertierten Bauchmenschen: von Intuition, Kreativität und Vorstellungskraft. Der Instinkt und die Empathie erhalten dann eine wachsende Bedeutung, wenn Schnelligkeit sowie Anpassungsfähigkeit gefragt sind.

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