Wollen Sie etwa mit den Zweitbesten arbeiten?

Über 60% der Jura-Absolventen in der Schweiz sind Frauen. Ihnen gegenüber stehen über 80% Männer, die als Partner Anwaltskanzleien führen. Diese auffallende Differenz innerhalb eines Berufszweiges wirft die Fragen auf: Kommen tatsächlich die Besten oben an? Sind Frauen so viel weniger geeignet für eine Leitungsfunktion im Anwaltsberuf? Oder bilden die Universitäten die falschen Personen aus? Ist deren Qualifikationssystem inkompatibel mit den beruflichen Anforderungen in der Realität? Wir machen uns auf die Spurensuche nach Antworten. Es ist komplex.

Alle Firmen wollen die besten Fach- und Führungskräfte einstellen und befördern, das dürfen wir voraussetzen. Die Qualifikation für eine Aufgabe ist das Leitkriterium in der Personalselektion. Und das zu Recht. Alles andere wäre geschäftsschädigend und ungerecht. Niemand will schlechter qualifizierte Menschen im Team haben, nur weil sie zu einer bestimmten Bevölkerungsgruppe gehören. Logisch. Denn die demografischen Merkmale eines Menschen sind in der Regel irrelevant bei der Beurteilung von Qualifikation. Gerade deshalb sollten wir genauer hinschauen, wenn die Zusammensetzung der Unternehmensleitung stark von der Branchendemografie abweicht. Vielleicht spielen Privilegien und Fehleinschätzungen dabei eine grössere Rolle als die Leistungsfähigkeit selbst, und das könnte das Unternehmen mit der Zeit teuer zu stehen kommen. Auch in amerikanischen Orchestern war man vor Jahrzehnten überzeugt, beim Vorspiel auf der Bühne die besten Musikerinnen und Musiker fürs Orchester zu erkennen. Deshalb willigten die bekanntesten Ensembles ein, an einem folgeschweren Experiment teilzunehmen: Man liess hinter verschlossenem Vorhang vorspielen.

Die Optik spielt im Orchestergraben schliesslich keine Rolle. Das Ergebnis dieser kleinen Veränderung in der Bewerbungssituation war, dass der Frauenanteil ganz ohne Förderung und Bevorzugung innert 10 Jahren von 5% auf 40% stieg. Und dies, weil man die musikalische Fähigkeit hört und nicht sieht. Der Vorhang hat eine Störinformation entfernt. Doch zurück in die Schweiz und ins Management. Zur Einleitung sei festgehalten, dass seit 1990 mindestens gleich viele junge Frauen wie Männer ein Gymnasium abschliessen und sie dabei im Notenschnitt etwas besser abschneiden. Aktuell liegt ihr Anteil bei 57%. (https://www.avenir-suisse.ch/maturitaetsquote-maedchen-verdraengen-knaben). Seit mehr als 10 Jahren bilden Frauen insgesamt die Mehrheit bei den Abschlüssen in der tertiären Bildung. 64% aller Jura-Abschlüsse werden aktuell von Frauen geleistet. In einer Harvard-Studie wird den Frauen zudem ein Vorsprung bei der Leadership-Qualifikation attestiert (https://hbr.org/2019/06/research-women-score-higher-than-men-in-most-leadership-skills?utm_medium=social&utm_campaign=hbr&utm_source=linkedin&tpcc=orgsocial_edit). Bei der verbreiteten Behauptung, es gebe nicht genug geeignete Frauen, kann es sich also nur um eine Ausrede dafür handeln, dass man ungenügend rekrutiert hat.

Am 1. 1. 2021 trat der Artikel 734f OR in Kraft. Dieser verpflichtet Schweizer Unternehmen, die an einer Börse kotiert sind, Geschlechterrichtwerte in ihren Verwaltungsräten und Geschäftsleitungen einzuhalten (www.diversityreport.ch). Darüber hinaus haben viele grosse Unternehmen längst begonnen, Nachhaltigkeitskriterien bei Auftragsvergaben anzuwenden. Dazu gehört unter dem Titel «Supplier Diversity» mitunter der Frauenanteil auf allen Stufen. Anwaltskanzleien stehen bei grossen Mandaten oft in der Pflicht, Vielfalt in der Teamzusammensetzung nachzuweisen, um eine echte Chance für den Zuschlag zu erhalten. Das wirft für manche Kanzlei die Frage auf: Wie baut man eine Pipeline an Nachwuchskräften auf, die auf allen Ebenen gut durchmischt ist? Und wie hält man diese Pipeline bei Laune – sprich: Wie bleibt ein Arbeitgeber für alle Talente in der Pipeline gleichermassen attraktiv, damit das Unternehmen für seine Kunden als Partner marktfähig bleibt?

Viele Firmen stellen in der Talent-Pipeline erhebliche Lecks fest. Sie verlieren überproportional viele Frauen auf dem Weg nach oben. Während Jahren hat man versucht das Problem zu lösen, indem Frauen gefördert und befähigt worden sind. Das hat leider nicht den erhofften Erfolg gebracht. Kein Wunder, wenn man sich vor Augen hält, dass Frauen bereits ohne zusätzliche «Förderung» ebenso qualifiziert sind wie Männer. Die einseitige Sonderbehandlung zeigt nur das geringe Bewusstsein für das vorhandene Potenzial auf (https://getdiversity.ch/stoppt-die-frauenfoerderung). Wir glauben, dass es ähnlich wie bei der Reparatur einer lecken Ölpipeline müssig ist, die Lösung im Öl zu suchen. Es ist die Pipeline selbst, die saniert werden muss. Die Attraktivität als Arbeitgeber ist der Schlüssel zum Erfolg. Und zwar die Attraktivität für alle Talente gleichermassen, damit die besten Frauen dieselben Karrierechancen haben wie die besten Männer. Es kann sich kein ambitioniertes Unternehmen langfristig leisten, sich mit den zweit- und drittbesten zufriedenzugeben, nur weil sie bleiben und sich für die nächste Beförderung anbieten. Es will die Besten anziehen und behalten.

Die Wirtschaft und der Arbeitsmarkt haben sich nach dem Coronaschock erstaunlich rasch erholt. Die Arbeitslosigkeit ist wieder rekordtief, und das Thema Fach- und Führungskräftemangel rückt erneut in den Fokus. Der demografische Wandel trocknet den Arbeitsmarkt zunehmend aus, da in den kommenden Jahren mehr Arbeitskräfte ausscheiden, als Neue hinzukommen. Zur Linderung dieser unausweichlichen Herausforderung setzen Bundesrat und Parlament mit ihrer Fachkräftestrategie in der Schweiz auf das noch ungenutzte Inländerpotenzial. Das bedeutet konkret: auf gut ausgebildete Frauen, die mehr erwerbstätig sein sollen, sowie auf ältere Menschen, die länger im Erwerbsleben gehalten werden. Der Bund setzt also auf Vielfalt: https://www.fachkraefte-schweiz.ch/de/initiative/.

Das Unternehmen der Autorin, GetDiversity, trägt als Executive-Search-Unternehmen dazu bei, geeignete Führungskräfte für Verwaltungsräte und Geschäftsleitungen zu finden. Darüber hinaus unterstützt das Unternehmen andere Unternehmen dabei, die erforderliche Vielfalt über alle Stufen zu fördern und zu verankern. Dabei ist die Firmenkultur entscheidend. In einer inkludierenden Firmenkultur schaffen Führungskräfte ausgewogen attraktive Arbeitsbedingungen für Menschen mit unterschiedlichsten Lebensrealitäten. Eine Kultur der Inklusion macht erst die Kraft der Vielfalt für Unternehmen nutzbar, dessen muss man sich bewusst sein. Doch Inklusion ist anstrengend – sie entsteht nicht einfach so von selbst. Vielfalt bedeutet oft auch Stress und ist für die Arbeit von Führungskräften anspruchsvoller, als es homogen zusammengesetzte Teams sind. Jene sind bequemer zu führen – insbesondere für Schönwetterkapitäne. Um die Herausforderungen der Vielfalt und Inklusion zu meistern, ist die Verhaltensforschung eine wertvolle
Quelle der Erkenntnis und Lösungsansätze.

I. Alle Menschen sind unvernünftig

Seien wir ehrlich: Das Thema Chancengleichheit löst Widerstand aus. Veränderungen nähren die Furcht davor, etwas zu verlieren – im Arbeitsleben den Einfluss und zu Hause den Komfort. Oder umgekehrt, wenn sich der Fokus auf das Private richtet. Diese Angst ist berechtigt und real. Das macht die Veränderungsbereitschaft zäh. Es ist schwierig, Menschen davon zu überzeugen, dass es auch etwas zu gewinnen gibt: Im Arbeitsleben könnte eine bessere Zusammenarbeitskultur und zu Hause mehr Einfluss und Zugehörigkeit der Gewinn sein und umgekehrt. Doch der Mensch wertet einen Verlust von etwas Vorhandenem höher als ein Gewinn von etwas, was noch nicht eingetreten ist. Das ist eine Erkenntnis aus der Verhaltensforschung, die man «Verlustangst» nennt und ein Bestandteil der Erwartungsforschung ist (DANIEL KAHNEMAN, Amos Tversky: Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk. In: Econometrica. Band 47, 1979, S. 263–292). Zur Illustration des Mechanismus’ können wir verbreitete Dynamiken während der Pandemie beobachten: Der Verlust der unmittelbaren Freiheit wird gegenüber dem zukünftigen Gewinn an Gesundheit überschätzt. Dabei kommt erschwerend hinzu, dass die gefühlte Freiheit individuell ist und der Gesundheitsgewinn mitunter kollektiv. Wir müssen also unsere persönliche Freiheit einschränken, um zum «öffentlichen Gut» der Volksgesundheit beizutragen. Wir wissen inzwischen, wie schwer das vielen fällt. Man hat eben lieber den Spatz in der Hand als die Taube auf dem Dach.

II. Individuell unfair, aber kollektiv optimiert

So ähnlich verhält es sich auch mit der Vielfalt und Inklusion. Die einen sehen ihre bisherigen Privilegien bedroht zugunsten von anderen. Das fühlt sich auf der individuellen Ebene möglicherweise unfair an und kann ein starker Motivationsgrund für Widerstand sein.
Ein weiterer Verhaltenstreiber ist die Neigung des Menschen zum Festhalten am Status quo. Das bedeutet, wenn der Ist-Zustand gut genug ist, gibt es keinen Grund, etwas zu ändern. Dieser Effekt wirkt nicht nur im Arbeitsleben, sondern in allen Lebenslagen und Rollenmustern. So ist es z. B. ein beliebtes Argument in Geschlechterdiskussionen, dass Mütter zu Hause die Verantwortung gar nicht richtig teilen wollen. Ja, vermutlich halten Eltern zu Hause an vermeintlich «bewährtem» Rollenverhalten fest, weil es gut genug war. Es gab bisher vielerorts nicht ausreichend Veränderungsdruck. Genauso hat ein Unternehmen, das ausreichend erfolgreich ist, keinen akuten Handlungsbedarf.

Mit diesen wenigen Beispielen aus der Verhaltensforschung möchten wir aufzeigen, dass es ein gegenseitiges Verständnis für die unbewussten Verhaltenstreiber braucht, die man auf Englisch «unconscious biases» nennt. Wir alle haben sie, und wir werden sie mit keinem Training nachhaltig los. Im Gegenteil: Wissenschaftliche Untersuchungen haben ergeben, dass der Versuch, das menschliche Verhalten offensichtlich zu verändern, gerade dort eher Widerstand auslöst, wo die Veränderung beabsichtigt war. Niemand lässt sich gerne seine innersten Überzeugungen ausreden («What Works», IRIS BOHNET). Auch das können wir in der Pandemie exemplarisch an der Auseinandersetzung um Impfungen beobachten. Die direkte Aufforderung und der Appell an die Eigenverantwortung sind nur ungenügend wirksame Leitprinzipien, wenn es um ein öffentliches Gut geht. Sie lösen eben auch Widerstand dagegen aus. Um die Mitwirkung für ein gemeinsames Ziel zu erhalten – die Verhaltensforschung nennt dies Kooperation – gibt es vier Leitprinzipen, die zusammen angewandt werden müssen:

  • Leadership
  • Transparenz
  • Positive Anreize
  • Sanktionen

Was theoretisch wie eine Binsenweisheit klingt, ist im grösseren Massstab oft schwierig umzusetzen. Das sehen wir zum Beispiel in der Klimadiskussion:

  • Die Schweiz erscheint vielen zu klein, um etwas zu bewirken man will das Handeln lieber zuerst anderen überlassen. Also keine Leadership.
  • Die allgemeine Wissenschaftsskepsis. Also Misstrauen gegen die vorhandene Transparenz schüren.
  • Klimagerechtes Verhalten ist meist teurer als Gleichgültigkeit. Also negative statt positive Anreize.
  • Das CO2-Gesetz mit Lenkungsabgaben (also Sanktionen) wurde jüngst abgelehnt.

Wir sehen: Mit denselben Mitteln, mit denen man ein Kollektiv für ein gemeinsames Ziel motivieren kann, kann man es auch verhindern, indem man sie untergräbt oder unterlässt.

III. Reden mit den Menschen – oder die Grenzen des Dialogs

«Man sollte halt aufzeigen, was die Vorteile sind, und den Menschen erklären, wie sie davon profitieren» – kennen Sie den Satz? Wir Menschen machen oft den Fehler, einer Herausforderung ausschliesslich kognitiv zu begegnen: mit Argumenten zu überzeugen. Als ob wir immer alle perfekt vernünftig wären. Das sind wir aber nicht. Das sehen wir in der Klimadebatte und beim Maskentragen in der Pandemie
genauso wie zu Hause beim Essen. Sind Sie und ihre Mitmenschen konsequent vernünftig in der Ernährung? Nein – eben. So geht es auch den Führungskräften mit der Diversität und Inklusion. Auch sie haben im entscheidenden Moment eine Stimme im Kopf, die sagt «ja, im Prinzip schon, aber…», und dann fällen sie einen intuitiven, unvernünftigen Entscheid. Ein Leck in der Pipeline entsteht. Die Herausforderung liegt darin, diese intuitive Unvernunft zu umgehen und systematisch vernünftige Entscheide zu fördern. Wenn sie der natürlichen Unvernunft keine Chance geben, sie schlecht zu beraten, dann kommen sie der Chancengerechtigkeit einen grossen Schritt näher. Wir haben es uns deshalb zum Sport gemacht, dritte Wege zu gestalten und mit Kreativitätstechniken neue Gedankengebäude zu bauen, die den Zugang zur Durchmischung und Inklusion erleichtern. Und damit die Strasse zum Erfolg zu ebnen. Es ist ein bisschen wie Jiu-Jitsu – eine japanische Kampfsportart, die ohne Waffen auskommt und die das Momentum des Gegners für die eigene Verteidigung nutzt. Also los, ab in den Ring:

1. Runde 1: Was ist eigentlich das Gegenteil von Vielfalt?

Wir anerkennen den Widerstand gegen Vielfalt. Wir nehmen die Energie an und wenden uns interessiert dem zu, wofür sie sich einsetzt: Sie will das Gegenteil von Vielfalt. Lassen Sie uns das mal wertfrei erkunden: Was ist eigentlich das Gegenteil von Vielfalt? In einem Vortrag oder Workshop werden an dieser Stelle Einfalt, Monokultur, Uniformität, Inzucht, Einheitsbrei genannt – Group Think, blinde Flecken, Einseitigkeit eingeworfen – man erwähnt Gleichmacherei, Schablonen, Monotonie und so weiter und so fort. Aus der Biologie wissen wir: Monokultur und Inzucht machen Lebewesen anfällig für Krankheiten und Schädlinge, denn das Erbgut wird mit der Zeit schwach und zeugungsunfähig. Einfachheit und Klarheit, Einigkeit und Harmonie kommen natürlich auch vor, wenn wir fragen, was daran so attraktiv sei, dass es so vehement verteidigt werden müsse. Es ist wichtig, die Qualitäten anzuerkennen und diese auf einen dritten Weg mitzunehmen.

2. Runde 2: Was ist das Gegenteil vom Gegenteil?

Die Wucht des Widerstandes gegen die Vielfalt hat nachgelassen, denn das Gegenteil erscheint nicht mehr ganz so attraktiv. Die Energie kann ihre Richtung verändern und lässt sich auf den Dialog ein. Wir reflektieren also, was das Gegenteil von Monokultur und Inzucht ist. Da tauchen Begriffe auf wie Evolutionsfähigkeit, Weiterentwicklung, Artenreichtum, Nachhaltigkeit, Robustheit und Gesundheit. Übertragen auf Unternehmen und Organisationen bedeutet das Gegenteil von Monotonie und Inzucht: Resilienz, Chancengerechtigkeit, Meinungsvielfalt, friedliche Koexistenz, gegenseitiger Schutz und Versorgung.

3. Runde 3: Nennen Sie es Business Excellence

Ja schön und gut, aber … Diversity und Inklusion klingt intuitiv zu sehr nach Feminismus und zwängelnden, nörgelnden Frauen. Das kommt nicht gut an. Nennen Sie ihre Vielfaltsstrategie deshalb lieber Business Excellence, denn das ist genau, was sie damit erreichen wollen. Und wer sich dagegen wehrt, kann ohne Not entlassen werden. Es ist nämlich Business Excellence, wenn Gesichtserkennung neben weissen Männern gleichermassen dunkelhäutige Frauen und Asiaten erkennt. Die Software wäre mangelhaft, wenn es nicht so wäre. Ebenso wird sich nur jene Spracherkennungssoftware wirklich durchsetzen, die mit der Mehrheit der Stimmen auf dieser Welt produktiv umgehen kann. Ein exzellentes Risikomanagement in der Pharmaindustrie berücksichtigt auch die Wirkungen und Nebenwirkungen ihrer Medikamente auf Frauen, denn erhebliche Unterschiede und Wirksamkeiten könnten exorbitante Schadenersatzklagen zur Folge haben. Dasselbe gilt für Fahrzeuge, in denen das Verletzungsrisiko für die Hälfte der Bevölkerung erheblich grösser ist, weil man sie in der Entwicklung nicht berücksichtigt hat. Frauen werden irgendwann drauf kommen auf Schadenersatz zu klagen. Jenen Anwaltskanzleien, die Vielfalt als Business Excellence erkennen können und selbst eine gute Durchmischung auf allen Stufen pflegen, gehört die Zukunft. Warum?

4. Runde 4: Risiken minimieren

Risiken sind Teufelszeug, mit dem Argument haben Sie ein leichteres Spiel. Eine 360°-Grad-Betrachtung beleuchtet auch Risiken und Gefahren, die eine 180°-Grad-Betrachtung nicht erkennen könnte. Es ist wichtig, alle Seiten zu sehen. Nehmen wir als Beispiel Schneeräumungskonzepte in Städten. Wenn diese von Menschen geprägt werden, die frühmorgens mit dem Auto zur Arbeit fahren, dann werden bevorzugt die Strassen geräumt, und die Trottoirs werden mit Strassenschnee zugeschüttet. Manche Menschen bleiben deshalb zu Hause und versorgen sich schlechter, andere gehen trotz der Widrigkeit raus. Das führt zum Anstieg von Unfällen bei Fussgänger/innen, die insbesondere bei älteren Menschen erhebliche Kostenfolgen haben können. Eine Rundumbetrachtung einer Herausforderung fördert Lösungen, die insgesamt kostengünstiger und komfortabler sind und keine einseitigen Privilegien enthalten, die für andere zusätzliche Risiken bedeuten.

5. Runde 5: Innovationen fördern

Wenn Sie unterschiedliche Lebensrealitäten im Team vertreten haben, werden Lösungen umfassender und relevanter angegangen. Das haben verhaltenswissenschaftliche Experimente als Kausalzusammenhang ergeben. Dabei kommt es insbesondere darauf an, dass sich die Mitglieder einer Gruppe gegenseitig nicht oder weniger gut kennen und ohne Hierarchie zusammenarbeiten. Die Erkenntnisse aus der Forschung sprechen für die Bildung von Ad-hoc-Teams bzw. Taskforces sowie für Zusammenarbeitsmethoden, die die kollektive Intelligenz und die gleichberechtigte Kooperation fördern, wenn Innovationen das erwünschte Ergebnis sind. Der Frauenanteil alleine garantiert jedoch noch keine wirksame Durchmischung. Denn wenn das biologische Geschlecht der einzige erhebliche Differenzierungsfaktor ist, hat man es eigentlich mit einer homogenen Gruppe zu tun. Allerdings ist der mangelnde Frauenanteil durchaus für missglückte Projekte und erfolglose Firmen mitverantwortlich. Wenn wir uns vor Augen halten, dass rund 80% der Konsum-Entscheide von Frauen geprägt werden, erscheint es durchaus vernünftig, ihre Perspektive bereits in die Lösungsentwicklung angemessen zu inkludieren.

6. Runde 6: Wie viele Frauen sind genug?

Die Volkswirtschaft – also wir alle – müsste daran interessiert sein, alle Menschen, die sie ausbildet, auch entsprechend ihren Fähigkeiten und ihrem Bildungsgrad als Steuerzahler im Erwerbsleben zu sehen. Es ist eine Frage der optimalen Ressourcenallokation (https://getdiversity.ch/putzfrau-mit-doktortitel). Davon sind wir noch weit entfernt. In den obersten Führungsebenen gibt man sich noch viel zu oft mit einer Frau zufrieden. «Eine ist keine» ist ein geflügeltes Wort. Und tatsächlich zeigen Studien, dass die Korrelation der Erfolgswirkung einer einzigen Frau in einem Männergremium noch recht bescheiden ist. Bei unter 15% Anteil einer Minderheit spricht die Verhaltenswissenschaft vom «token effekt». Diese Personen werden weiterhin marginalisiert und müssen als absolute Minderheit wesentlich bessere Leistungen erbringen. Sie dürfen sich weniger Fehler erlauben als die grosse Mehrheit, in der schwächere Personen leichter unauffällig bleiben können. Mindestens 30%-Anteil ist ein sogenannter Tipping Point, ein Kipppunkt also, nach dem die volle Vielfaltswirkung der Minderheit zum Tragen kommt. In der Bevölkerung liegt der Frauenanteil bei 51%. Grossen Organisationen empfehlen wir daher, sich wenn immer möglich insgesamt an der demografischen Normalverteilung auszurichten. Natürlich gibt es Branchen, in denen wesentlich weniger Frauen als Männer ausgebildet werden. Und umgekehrt. In diesen Branchen ist eine Zielsetzung zwischen der «Branchendemografie» und der Normalverteilung in der Bevölkerung ein vernünftiges Zielband, um zu überprüfen, ob die Inklusionskultur und die Diversitätsstrategie in der Organisation wirksam sind.

IV. So erreichen Sie Business Excellence in ihrer Talent-Pipeline

Anhand der vier Leitprinzipien für Kooperation zeigen wir beispielhaft auf, wie ein Unternehmen die Durchmischung und Inklusion wirksam fördern kann. Es sind keine Patentrezepte, denn diese gibt es nicht. Bei der Umsetzung von Business Excellence ist der Einbezug aller sowie der Fokus auf das Machbare wichtig für die erfolgreiche Umsetzung.

1. Leadership:
Führungskräfte führen effektiv, haben ein erfahrbares Privatleben und kümmern sich um andere Menschen. Führungskräfte pflegen bewusst Inklusionstechniken. Sitzungen werden in den Zeitfenstern angesetzt, in denen alle teilnehmen können. Führungskräfte arbeiten zum Teil
unter 40 Stunden pro Woche und sind an Wochenenden in der Regel nicht spürbar. Der Umgang des Arbeitgebers mit Familiengründung
und anderen familiären Verpflichtungen ist im Personalreglement einheitlich geregelt (für Männer und Frauen gleich). Der Umgang mit Weiterbildung, Politik und anderen ausserberuflichen Engagements wird einheitlich geregelt und eingehalten.

2. Transparenz:
Das Unternehmen erhebt regelmässig den Stand der Unternehmenskultur in einem Kulturcockpit oder Barometer,  das über relevante Unterschiede Aufschluss gibt. Dabei sind insbesondere Wahrnehmungsdifferenzen zwischen den Geschlechtern, über verschiedene Hierarchiestufen und in unterschiedlichen Abteilungen, von Interesse. Daraus werden Massnahmen abgeleitet und umgesetzt und
der Erfolg dieser Interventionen wiederum gemessen. Unternehmen erheben Strukturdaten über ihre Firmendemografie und Lohnstruktur und vergleichen diese mit ihren Mitbewerbern im Markt und mit anderen Branchen.

3. Positive Anreize:
Die Pflege vielfältiger Teams und einer inklusiven Zusammenarbeitskultur erhält Anerkennung und Aufmerksamkeit. Inclusion Champions im Unternehmen leiten Vertrauenszirkelan, selbst zu Inclusion Champions zu werden. Das Übertreffen von Durchmischungs- und Kulturzielen ist Teil der Zielvereinbarungen und der Anreizsysteme für Business Excellence.

4. Sanktionen:
Toxische Leadership, Sexismus, sexuelle Belästigung, Mobbing und andere Formen der Benachteiligung Einzelner haben spürbare Folgen. Sie werden sofort abgemahnt, und im Wiederholungsfall trennt sich das Unternehmen von der Führungskraft – ohne Pardon. Opfer und Whistleblower werden geschützt – ohne Wenn und Aber.

V. Die Unvernunft austricksen

Mit diesen vier verhaltenswissenschaftlichen Leitprinzipien zur Kooperation kommen Sie der Business Excellence einen Schritt näher, aber vermutlich nicht ans Ziel. Sie müssen noch die natürliche Unvernunft austricksen. Und zwar jene, die uns alle glauben macht, eine Frau sei eine schlechtere Führungskraft – der «gender bias». Diese Verhaltensprägung ist übrigens geschlechtsneutral. Frauen unterschätzen Frauen ebenso stark wie Männer dies tun – sogar, wenn es sie selbst betrifft. Das macht die Sache nicht gerade einfacher. Für die Rekrutierungen, Beförderungen und Talente- Pools bedeutet dies, dass Methoden zur Eignungsabklärung zum Einsatz kommen müssen, die möglichst wenig auf der Selbstdarstellung von Individuen beruhen. Lebensläufe und unstrukturierte Interviews sind eine schwache Entscheidungsgrundlage. Sie bevorzugen jene Talente, die das «Fake it, till you make it» besonders gut beherrschen und dann, wenn es darauf ankommt, bei der Leistung im Alltag eher im Mittelfeld landen. Bestenfalls. Gleichzeitig benachteiligen sie jene Menschen, die eine hohe Leistungsfähigkeit haben, aber diese nicht überzeugend genug zur Schau stellen. Mehrere strukturierte Interviews mit unterschiedlichen Fragestellern gewährleisten ein weit belastbareres Ergebnis (The Talent Delusion – Why Data, Not Intuition, Is the Key to Unlocking Human Potential, Prof. Dr. TOMAS CHAMORRO-PREMUZIC). Doch das ist aufwendig. Die Krux liegt in der Vorselektion. Wie kommen die Geeignetsten tatsächlich in die engste Auswahl? Wer sortiert die eingehenden Bewerbungen und nach welchen Kriterien, mit welcher Sorgfalt und Qualität? Immer mehr Firmen setzen statt junge Sachbearbeitende digitale Instrumente bei der Vorselektion ein. Das kann beides Fluch und Segen sein. Wir alle kennen inzwischen Fälle, bei denen die künstliche Intelligenz die Vorurteile der Menschen rasch gelernt und perfektioniert hat. Auch beim Einsatz digitaler Instrumente kommen wir nicht umhin, die Unvernunft auszutricksen. Dafür braucht es drei Prinzipien:

  1. Das Relevante messen
    Was sind die zentralen relevanten Eigenschaften, die
    nicht antrainiert werden können, und wie werden diese
    gemessen? Für Führungskräfte sind dies oft «Soft
    Skills», und dafür gibt es psychometrische Instrumente,
    die verschiedene Kandidaturen vergleichbar machen.
  2. Störinformationen ausblenden
    Geschlecht, Kinder, Ästhetik, Zivilstand, Alter, Hautfarbe,
    Nachname etc. sagen nichts über die Eignung
    für eine Stelle aus – lassen sie diese störenden Daten
    einfach weg, dann lernt ihre künstliche Intelligenz
    auch keine unproduktiven Privilegien.
  3. Vielfalt by Design
    Gestalten Sie alle Personalprozesse so, dass sie die
    Qualifikation ins Zentrum stellen. Kreativität lohnt
    sich. Schauen Sie z. B. mal, was passiert, wenn Ihre
    Kandidierenden jeweils eine andere geeignete Person
    kennenlernen und für die erwünschte Stelle empfehlen
    und anpreisen müssen. Das ist ein aussagekräftiger
    Integritäts- und Fairness-Check. Und Verlosungen
    unter den besten vier bis sechs Bewerbungen haben
    sich als Vielfalts-Booster erwiesen (https://getdiversity.
    ch/vielfalt-leicht-gemacht).

VI. Vielfalt ist mehr als Frauen

Die Geschlechterdifferenzierung eignet sich gut, um die Kultur und Wirkung von Massnahmen zu messen. Vielfalt und Inklusion wirken jedoch weit über die Geschlechterdurchmischung hinaus. Business Excellence bedeutet, dass ein Unternehmen ungeachtet demografischer Merkmale die besten Menschen anzieht und an sich binden kann, und davon profitieren am Schluss auch viele Männer, die bisher auf dem Weg nach oben unerkannt blieben und frustriert die Pferde wechselten oder Dienst nach Vorschrift leisten.

 

Artikel von Esther-Mirjam de Boer in der Anwaltsrevue De L’Avocat 10/2021.

Mehr von Esther-Mirjam de Boer finden Sie hier.

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